销售管理人员培训课程哪里有？
请问销售管理培训课程哪里有，有上过的童鞋吗。楼主别人说好是没用的哦，还是得自己试听才知道效果，我是在复新报的销售管理资格课程，感觉还不错的，楼主可以去试听下的，要是可以的话??建议你读复新哦021-51263520
成都哪里可以上管理人员培训课程?
主要针对公司后备管理人员知识充电如果你是长期的对公司后备管理人员培训冲电的话,还不如开几个个企业网络大学的端口来学习.
下面分享相关内容的知识扩展：
人员管理方案应该怎么写？
一、各单位负责人要注重自身素养的提高，做好团队建设与管理的"头"。
我们每个营业处的负责人，应该是负责营业处的各项目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的"头"，其个人素质起着至关重要的作用。
二、打造团队精神，建立明确共同的目标
打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个单位、每一个人都知道本单位或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。
战略性人力资源管理：如何借助培训推动员工职业发展
最近一段时间，某通讯器材制造公司的人力资源部王经理为员工培训的事情头痛不已。原来，公司在年初做人力资源规划的时候，把培训的费用主要放在了某著名商学院提供的MBA远程培训课程上，利用每周六全天的时间进行集体培训。“经我们考察课程质量是比较高的，而且刚开始了解大家需求的时候，有兴趣的人还是挺多的。可是没过了多长时间，来的人越来越少了，大家都有这样那样的理由：新员工说好多课程他们已经学过了，老员工说很多课程听不懂，基层员工觉得课程和自己的岗位工作内容关系不大，中高层管理者工作压力大、时间紧，时间更不能保证。但是公司购买课程的钱已经花了，而且给大家购买了相关的教材和资料，因此就出台了惩罚措施，逼着大家来听课，搞得大家怨声载道。”“可是就算把人摁住了学，他听不进去，又有什么效果呢？本来培训是一件好事，怎么会办成这样呢？”王经理喃喃自语道。 培训到底有什么用处？培训应该怎么做呢？ 培训的意义 员工培训作为整个人力资源管理链条中重要的一环，具有非常重要的意义： 1、培训首先是企业生存和发展的需要。在激烈的市场竞争中，表面上我们看到企业以产品质量、价格和服务等手段展开竞争，但透过现象我们可以发现：决定成败的根本因素是人力资源。员工素质的高低，最终决定了企业能否在产品质量、市场营销和服务水平上形成竞争优势。 2、培训也是员工职业发展的需要，是企业“以人为本”理念的体现。不同的岗位需要不同的知识和技能，因而需要进行不同的培训；员工按照不同的职业通道向上发展，同时也就要接受一系列针对性的培训。培训在提高职工的知识水平和工作能力的同时，工作的积极性和主管能动性也得到了极大的调动，从而达到职工自我实现的目标。在很多现代企业里，培训已经与员工的职业生涯密切联系起来了。 3、开展培训是提高企业管理水平的需要。随着市场的变化和竞争的加剧，外部环境对企业管理水平的提高提出越来越高的要求，企业对于优秀管理人才的需求与日俱增，许多管理人员虽然具有丰富的经验，但缺乏科学系统的管理知识的指导，解决这一问题的切实办法就是通过系统的培训造就内部的管理人才。 4、为企业提供创新的持续动力。企业内外部环境的变化对企业的生存和发展提出了严峻的挑战，迫使企业进行不断的管理创新、技术创新，而仅仅进行资金和硬件的投入是远远不够的，因为知识和技术更新的步伐正不断加快，这也对企业培训体系的系统化和完备化提出了更高的要求。 培训的原则 员工培训应当遵循系统性、制度化、主动性、多样化和效益性等基本原则。 系统性原则。员工培训应当是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 制度化原则。企业应当建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，以保证培训工作的真正落实。 主动性原则。强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 多样化原则。开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 效益性原则。员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训必须有产出和回报，即有助于提升企业的整体绩效。 培训的流程 由于企业实际情况的不同，培训的模式也多种多样，但基本的要素都少不了计划、执行和评估这三项，因此，我们可以把培训系统分为方案制定、培训实施和效果评估三个阶段。 第一，培训要有详细的组合式方案。培训主管部门首先要了解企业的总体战略规划和在此基础上制定的人力资源规划，了解规划对企业不同层次人员培训的要求，确保培训和企业目标的协同性，使得培训能够满足企业的发展需要；其次培训的管理人员应当了解各部门的实际需要，结合规划的要求，共同确定培训的范围和内容；最后由培训主管部门制定出合理的培训计划，针对不同岗位和层次的员工提出不同的培训方案，满足不同层次和岗位的个性化需求。 第二，培训的实施始终关注实效性。由于实践与理论之间存在巨大的差距，因此在培训实施过程中培训师的选择非常重要，理论全面系统、实践经验丰富的培训师是最理想的情况。培训的内容应当根据不同层次人员和不同的阶段，根据需求度身定制。培训形式上，应根据成人教育的特点，更多地采用“案例式”和“体验式”的培训方法，加大受训者的参与程度。另外，除了对企业本身的培训资源充分开发和利用之外应当积极借助外部培训资源，引入更多更新的内容，实现企业和社会培训力量的有机结合。 第三，建立科学的培训评价体系。培训之后应对培训和实际效果从多个维度进行科学评价。员工的课堂效果评价对于培训师的改进和提高非常重要；员工对课程的评价为课程的修改和完善提供了直接的依据；员工对培训形式的评价有利于组织者找到更好的方式；企业对员工学习的实际效果进行评估和考核，并与激励体系挂钩，才能调动员工主动学习的积极性。及时的评估、总结和反馈，是做好培训工作必不可少的一环。 培训中应当关注的环节 1、关注能力的培养 企业应根据战略和年度经营计划对中高层管理人员和核心骨干技术人员的能力进行科学的分析，明确能力培养的重点，以期能够通过培训不仅能够带来知识的增加，更带来能力的提高。 2、规划和具体需求、短期和长期培训相结合 培训计划应基于企业的人力资源规划和培训需求的调查、分析二者结合的基础上制定，兼顾且长期要求和部门、岗位短期需要，形成合理的培训计划。 3、通过针对性的考核，评价培训效果，制定培训改进计划 考核的重要用途之一就是提供培训依据，培训从两方面为考核提供支持：一方面是经营业绩，比如销售业绩的完成情况反映了销售人员的销售技巧方面的培训效果，客户满意率的上升反映了客户服务人员的客户沟通技能等；另一方面，考核中组织指标的考核结果直接反映了员工工作效率和管理能力的提升，比如员工满意度、周边绩效等。 为了更好地令考核能够反映培训情况，并指引下一步的培训工作，必须将考核与培训的内容互相对应，也就是考核应该利用规范的能力描述框架，应用员工能力体系进行考核的设计。 4、搜集数据，进行培训的效益分析 任何一个企业在培训上投入资金之后，都希望了解培训到底为企业贡献了多大的价值，同时，这也是决定以后必须投入多少资源的依据。企业可以从关注以下指标的变化来进行分析：关键岗位员工流失率、员工满意度、劳动生产率、成本控制指标、客户指标、员工能力指标，这些指标的变化可以从定性、定量两方面说明培训的效果。 案例分析点评 西门子： 西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人员充当人力教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，及时鼓励。 西门子在如下理念指引下开发人力资源：员工在最大限度上是个人发展的推动者；人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能；企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间；员工、经理间的交流应是平等和坦诚的；双赢战略：把员工的利益和公司的利益结合在一起。 西门子公司的上述“管理培训”得以成功实施离不开其日常推行的交流沟通。西门子将其称为“CPD（Comprehensive Personnel Development）”——一个在全年不断持续的交流过程。 CPD流程由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。 西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。 西门子CPD另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，内容涉及：员工职能及责任范围；业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；潜能预测；未来任务及目标设定；员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；员工本人对职业发展的看法；双方共同商定的发展措施。 西门子利用圆桌会议和员工对话的方式，将员工的培训以及其它与员工职业生涯发展相关的活动与员工的发展紧密联系起来。通过培训和其它一系列措施，使员工在能力素质提高的情况下，能够承担更大的责任，也获得更广阔的成长空间。同时也让每一个员工明白：如果谁不主动充分利用企业提供给自己的机会，就不可能成为企业的闪耀的新星。在培训员工的同时，经理人由于充当人力教练角色，也使得自己的管理技能获得了更大的提高。 企业的培训工作是一项需要持续投入资源和精力的长期工作，它为员工的职业生涯发展铺就了一条坚实的道路，通过不断的改进和总结，培训必将成为企业实现可持续发展的助推器，成为企业核心竞争能力不可或缺的一项元素。保险代理公司高阶管理人员，需要什么学历？
保险代理公司高阶管理人员，需要什么学历？
保险代理公司高阶管理人员任职要求
第二节 任职资格
第二十条 本规定所称保险专业代理机构高阶管理人员是指下列人员：
（一）保险专业代理公司的总经理、副总经理或者具有相同职权的管理人员；
（二）保险专业代理公司分支机构的主要负责人。
第二十一条 保险专业代理机构拟任董事长、执行董事和高阶管理人员应当具备下列条件，并报经中国保监会核准：
（一）大学专科以上学历；
（二）持有中国保监会规定的资格证书；
（三）从事经济工作2年以上；
（四）具有履行职责所需的经营管理能力，熟悉保险法律、行政法规及中国保监会的相关规定；
（五）诚实守信，品行良好。
从事金融工作10年以上，可以不受前款第（一）项的限制；担任金融机构高阶管理人员5年以上或者企业管理职务10年以上，可以不受前款第（二）项的限制。
第二十二条 有《公司法》第一百四十七条规定的情形或者下列情形之一的，不得担任保险专业代理机构董事长、执行董事或者高阶管理人员：
（一）担任因违法被吊销许可证的保险公司或者保险中介机构的董事、监事或者高阶管理人员，并对被吊销许可证负有个人责任或者直接领导责任的，自许可证被吊销之日起未逾3年；
（二）因违法行为或者违纪行为被金融监管机构取消任职资格的金融机构的董事、监事或者高阶管理人员，自被取消任职资格之日起未逾5年；
（三）被金融监管机构决定在一定期限内禁止进入金融行业的，期限未满；
（四）受金融监管机构警告或者罚款未逾2年；
（五）正在接受司法机关、纪检监察部门或者金融监管机构调查；
（六）中国保监会规定的其他情形。
第二十三条 未经股东会或者股东大会同意，保险专业代理机构的董事和高阶管理人员不得在存在利益冲突的机构中兼任职务。
第二十四条 保险专业代理机构向中国保监会提出董事长、执行董事和高阶管理人员任职资格核准申请的，应当如实填写申请表、提交相关材料。
中国保监会可以对保险专业代理机构拟任董事长、执行董事和高阶管理人员进行考察或者谈话。
第二十五条 保险专业代理机构董事长、执行董事和高阶管理人员在保险专业代理机构内部调任、兼任同级或者下级职务，无须重新核准任职资格。
保险专业代理机构免除董事长、执行董事、高阶管理人员职务或者同意其辞职的，其任职资格自动失效。
保险专业代理机构任免董事长、执行董事和高阶管理人员，应当自决定作出之日起5日内，书面报告中国保监会。
第二十六条 保险专业代理机构的董事长、执行董事和高阶管理人员因涉嫌经济犯罪被起诉的，保险专业代理机构应当自其被起诉之日起5日内和结案之日起5日内，书面报告中国保监会。
第二十七条 保险专业代理机构在特殊情况下任命临时负责人的，应当自任命决定作出之日起5日内，书面报告中国保监会。临时负责人任职时间最长不得超过3个月。
高阶管理人员需要什么工作经历
一个人任何的工作经历都有其价值，重要的是在每一次工作中都要投入的学习、总结、提高，只有准备好了，才能为自己铺就通往高管的路，当成为高管的机会来临，你才能抓得住。会计工作当然可以有机会成为高管，加油吧！
上市公司高阶管理人员
1.高阶管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。
2.任职的限制性条件
(1)无民事行为能力或者限制民事行为能力;
(2)因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾5年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾5年;
(3)担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，并对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾3年;
(4)担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾3年;
(5)个人所负数额较大的债务到期未清偿。
上述各项规定，适用于有限责任公司和股份有限公司的董事、监事和高阶管理人员。
高阶管理人员需要培训什么 详细03
管人员的特点决定的：高管人员对管理课程的内容和授课教师的要求较高；高管人员的培训
需求是多元多样的，个性化需求较多；高管人员的任职能力状况参差不齐，培训效果和目标
不易统一界定。因此，通用的、标准化的培训课程，很难满足高管人员的需求。
综合管理知识的培训：全球经济趋于一体化，市场竞争日益激烈，这对企业高管人员的知识
面提出了更高要求，而中国的高管人员大都是“干出来”的，很少有人接受过系统的综合管
理知识的培训。综合管理知识，包括哲学、经济、法律、管理、心理等方面的知识。目前较
好的培训方式，除了高管人员参加 EMBA 班之外，也可委托知名管理学院，为企业高管人
员量身定制管理课程。最重要的是，高管人员能结合自身管理实践，主动性自学或选择性参
加外部课程或讲座。
管理技能方面的培训：两个层次，一是基础管理技能，包括计划、协调、人员管理、授权、
激励等；二是战略管理技能，包括战略分析、目标管理、组织变革等。在设计此类培训课程
时，应与企业管理中存在的问题紧密结合起来，进行个性化的课程开发，尽量不采用市场上
的通用培训课程。要走近企业实践，寻找素材、编写案例、研讨案例，使高管人员更容易理
解和掌握相关管理技能。
思维方式方面的培训：形成认识问题和分析问题的思维模式，对管理者来说非常重要。打造
一支有管理智慧的高管团队，对企业来说价值巨大。由于思维方式很难评判对错与优劣，因
此此类课程很难开发。企业既可组织高管人员，相互交流各自的思维方式；也可组织高管人
员，学习与研讨中国传统文化中的管理思想，开阔企业高管人员的视野，开启高管人员的思路。
企业应分析判断目前高管人员的知识、技能和素质状况，做出上述三大类培训的规划。在高
管人员基本功比较欠缺的情况下，必须先集中精力做综合管理知识和基础管理技能的培训，
再逐步增加思维方式等方面的培训。
监事是公司的高阶管理人员么
不是的。
公司法第二百一十六条规定：
本法下列用语的含义：
(一)高阶管理人员，是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。
(二)控股股东，是指其出资额占有限责任公司资本总额百分之五十以上或者其持有的股份占股份有限公司股本总额百分之五十以上的股东;出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响的股东。
(三)实际控制人，是指虽不是公司的股东，但通过投资关系、协议或者其他安排，能够实际支配公司行为的人。
(四)关联关系，是指公司控股股东、实际控制人、董事、监事、高阶管理人员与其直接或者间接控制的企业之间的关系，以及可能导致公司利益转移的其他关系。但是，国家控股的企业之间不仅因为同受国家控股而具有关联关系。
第一款规定的，监事不是高阶管理人员。
腾讯公司高阶管理人员名单
马化腾：执行长
马化腾，34岁，执行董事、董事会主席兼本公司执行长，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。马先生是主要创办人之一，自一九九九年起受雇于本集团。出任现职前，马先生在中国电信服务和产品供应商深圳润迅通讯发展有限公司主管网际网路传呼系统的研究开发工作。马先生于一九九三年取得深圳大学理学士学位，主修计算机及应用，并在电信及网际网路行业拥有逾十年经验。
刘炽平：总裁
刘炽平，32岁，自二零零五年起出任本公司首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。2006年2月荣任腾讯公司总裁，协助董事会主席兼执行长马化腾先生负责公司的日常管理和运营。刘先生曾担任高盛亚洲投资银行部的执行董事及电信、媒体与科技行业组的营运长。在此之前，刘先生在麦肯锡公司从事管理咨询工作。他在股票发行、兼并与收购以及管理咨询等方面有超过10年的经验。刘炽平先生拥有美国密歇根大学电子工程学士学位，斯坦福大学电子工程硕士学位以及西北大学凯洛格管理学院工商管理硕士学位。
张志东：高阶执行副总裁兼首席技术官
张志东，34岁，执行董事兼本公司首席技术官，全面负责本集团专有技术的开发工作，包括基本即时通讯平台和大型网上应用系统的开发。张先生是主要创办人之一，自一九九九年起受雇于本集团。出任现职前，张先生在深圳黎明网路有限公司任职，主要负责软体和网路应用系统的研究开发工作。张先生于一九九三年取得深圳大学理学士学位，主修计算机及应用，并于一九九六年取得华南理工大学计算机应用及系统架构硕士学位。张先生在电信及网际网路行业拥有逾八年经验。
曾李青：高阶执行副总裁兼营运长
曾李青，36岁，本公司营运长。曾先生是主要创办人之一，自一九九九年起受雇于本集团，全面负责本集团业务范围及产品种类，同时管理全中国各市场推广小组。在出任现职前，曾先生曾在深圳市资料通讯局工作，熟悉中国网际网路及电信行业。
许晨晔：高阶执行副总裁兼资讯长
许晨晔，35岁，本公司资讯长。许先生是主要创办人之一，自一九九九年起受雇于本集团，全面负责网站财产和社群、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。出任现职前，许先生曾在深圳资料通讯局任职，累积丰富软体系统设计、网路管理和市场推广及销售管理经验。
陈一丹：高阶执行副总裁兼首席行政官
陈一丹，35岁，本公司首席行政官。陈先生是主要创办人之一，自一九九九年起受雇于本集团，全面负责本集团行政、法律和人力资源事宜。陈先生亦负责本集团的管理机制、智慧财产权及 *** 关系。出任现职前，陈先生曾在深圳出入境检验检疫局工作数年。
曾振国：高阶执行副总裁兼首席财务官
曾振国，53岁，自二零零一年起出任本公司首席财务官, 全面负责财务、会计及投资者关系。加入本集团之前，曾先生曾在BASF及赫斯特等跨国企业担任财务及资金管理要职，早前亦曾在美国的国际商业银行担任管理要务，参与商业银行、企业融资、信贷政策、信贷风险评级和策略性规划工作。曾先生在中国及美国担任上述财务职位的经验超过11年。
网大为：国际业务高阶执行副总裁
网大为，32岁，自二零零一年起出任本公司国际业务部高阶执行副总裁，与国际合作伙伴推动腾讯科技的国际业务，并负责腾讯科技在中国大陆境外的服务。在此之前，网大为先生曾任MIH中国业务发展副总裁，负责中国的网际网路策略和合并与收购工作。任职中国MIH之前，网大为先生曾担任中国电信和资讯科技业的管理顾问。
熊明华：联席首席技术官
熊明华，41岁，2005年加入腾讯公司，担任联席首席技术官，负责提升公司研发战略规划和流程管理能力，负责管理公司平台研发系统部门包括基础即时通讯平台和大型网上应用系统等部门。出任现职前，熊先生在微软公司任职九年，主要负责网路浏览器，视窗系统和MSN的专案管理工作，并建立了MSN中国开发中心和负责制定了MSN在中国的产品开发策略和步骤。在此之前，熊先生在IBM网际网路部门担任高阶程式设计师。熊先生于一九八七年取得中国国防科技大学资讯系统工程学士学位，并于一九九零年在北京的中国国防科技资讯中心获得资讯搜寻硕士学位。熊先生在软体开发及专案管理方面拥有逾十五年经验。
刘胜义：网路营销服务与企业品牌执行副总裁
刘胜义，39岁，2006年加盟腾讯，负责拓展公司的网路广告业务，并负责优化公司及重点产品的品牌。刘胜义先生利用自己的丰富经验，将与其他相关同事一道，致力于提升公司网路媒体业务的管理。刘胜义先生在品牌管理与广告业经验丰富，在知名国际广告公司的工作经验超过15年，并在近12年间一直担任中国业务的领导职位。加盟腾讯之前，他曾担任阳狮（Publicis）中国的执行合伙人，天联（BBDO）中国的执行长，以及在上海担任电通扬雅（Dentsu Young & Rubicam）和麦肯集团（McCann-Erickson）在京港两地的高管职位。刘先生在广告行业著述甚丰，经常在行业会议上发表演说，并曾于2003年担任上海4A委员会主席。刘胜义先生拥有美国新泽西州立拉杰斯大学的EMBA学位。
任宇昕：互动娱乐业务系统执行副总裁
任宇昕，31岁，2000年加入腾讯。曾经担任过增值开发部总经理，互动娱乐事业部总经理，自2005年9月起担任互动娱乐业务系统执行副总裁， 全面负责互动娱乐业务系统的游戏开发、运营、市场、渠道销售等工作。 加盟腾讯前，任先生在华为技术有限公司工作。任先生于1998年毕业于电子科技大学电脑科学与工程专业。
吴宵光：网际网路业务系统执行副总裁
吴宵光，31岁，1998年加盟腾讯，亲自主持了腾讯核心产品即时通讯软体QQ客户端的研发和产品规划工作，并先后担任QQ 研发团队专案经理、即时通讯产品部总经理，网际网路事业部总经理，2005年11月起担任网际网路业务系统执行副总裁，全面负责网际网路各项增值业务。在伴随腾讯发展的8年期间，吴先生积累了丰富的网际网路产品研发、产品规划、产品运营和营销方面的经验。吴宵光先生1996年毕业于南京大学获得天气动力学学士学位。
刘成敏：无线业务系统执行副总裁
刘成敏，34岁，2003年3月加入腾讯，曾任电信事业部总经理、行动通讯部总经理。自2005年10月起担任无线业务系统执行副总裁，全面负责无线业务的开发和运营以及公司区域市场的管理工作。加入腾讯之前，刘先生就职于华为公司，在华为国内营销部工作。刘先生毕业于哈尔滨工业大学，获得机械学硕士学位。
李海翔：运营支援系统执行副总裁
李海翔，34岁，1999年6月1日加入腾讯，自2005年12月起担任运营支援系统执行副总裁，负责规划、建设和管理相关运营支援平台，包括技术架构、资讯保安、帐务结算、商业智慧、渠道接入、基础IT、应用运维以及客户服务等平台, 以提升公司的运营管理水平。加入腾讯之前，李先生曾服务于一家系统整合公司，负责金融和网路应用软体的研发。李先生毕业于华南理工大学，获得计算机软体学士学位
高阶管理人员职责
不同的职务有不同的职责.是董事？经理？常务经理？生产经理？营销副总？办公室主任？等等？……
请问您打算要哪个方面的呢？
开保险代理公司需要什么条件？
第六条 设立保险专业代理公司，应当具备下列条件：
（一）股东、发起人信誉良好，最近3年无重大违法记录；
（二）注册资本达到《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)和本规定的最低限额；
（三）公司章程符合有关规定；
（四）董事长、执行董事、高阶管理人员符合本规定的任职资格条件；
（五）具备健全的组织机构和管理制度；
（六）有与业务规模相适应的固定住所；
（七）有与开展业务相适应的业务、财务等计算机软硬体设施；
（八）法律、行政法规和中国保监会规定的其他条件。
第七条 保险专业代理公司的注册资本不得少于人民币200万元；经营区域不限于注册地所在省、自治区、直辖市的保险专业代理公司,其注册资本不得少于人民币1000万元。
保险专业代理公司的注册资本必须为实缴货币资本。
